連鎖店運(yùn)營管理時的三個基礎(chǔ)性

　　日常管理工作中，連鎖企業(yè)總部一般都會針對營運(yùn)主管負(fù)責(zé)的區(qū)域市場下達(dá)營業(yè)銷額和收銀指標(biāo)的目標(biāo)計劃。而作為區(qū)域市場的一把手，首先必須及時掌握公司總部財務(wù)預(yù)算較新確定的對所轄各連鎖單店變動成本、單位交易變動成本、固定成本等要素值。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某蛋糕連鎖公司2009年度營運(yùn)成本費(fèi)用分類預(yù)算和費(fèi)率表：

　　其次，營運(yùn)主管必須根據(jù)各連鎖單店的實(shí)際差異情況把營業(yè)銷額和收銀指標(biāo)分解到每個門店，并能按照營業(yè)淡旺周期來合理分配組合到每周月季度。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某烘焙連鎖企業(yè)安徽分公司淮南市區(qū)6家連鎖店3月份各周業(yè)績目標(biāo)分解表：

　　第三，營運(yùn)主管后必須依據(jù)公司總部財務(wù)預(yù)算較新確定的營運(yùn)構(gòu)成要素值和上級下達(dá)并分解到每個門店后的業(yè)績目標(biāo)，同時根據(jù)連鎖單店收銀曲線公式8及時準(zhǔn)確測算出各連鎖單店的周月季度三個時間段內(nèi)的交易次數(shù)。

　　全球網(wǎng)小編曾咨詢培訓(xùn)的某品牌連鎖單店全年收銀指標(biāo)是30萬，每月固定成本是2萬元，消費(fèi)客戶單價是35元/次，單位變動交易成本是2優(yōu)惠，那么該餐飲連鎖單店營運(yùn)主管對收銀指標(biāo)分解的具體操作做法是：首先根據(jù)不同季節(jié)的月度特點(diǎn)將年度收銀指標(biāo)30萬分解為每個月的收銀指標(biāo)。然后用公式8計算出各月應(yīng)該完成的交易次數(shù)指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，將各月交易次數(shù)除以當(dāng)月天數(shù)，后就得出了每日應(yīng)該完成的交易次數(shù)。

　　假如，以3月份為例計算，該餐飲連鎖單店的營運(yùn)主管根據(jù)3月份銷售特點(diǎn)，將當(dāng)月度收銀指標(biāo)分解為2500優(yōu)惠，依據(jù)連鎖單店收銀曲線標(biāo)準(zhǔn)測算工具公式8[交易次數(shù)=（收銀+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本）]計算，其中收銀2500優(yōu)惠，固定成本2000優(yōu)惠，消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本=35-20=15元，即3月份應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)為25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以當(dāng)月的日交易次數(shù)約為3000/31=97次。也就是每天必須消費(fèi)交易次數(shù)達(dá)97次。